4 основных метода бюджетирования

Бюджетирование в отеле – тема сложная и многогранная. Составление бюджета – это, основное событие, которое закладывает основу для успешного функционирования отеля на следующий год.

Однако бюджет невозможно рассматривать отдельно от стратегии развития отеля. Именно стратегические цели определяют приоритеты, которые впоследствии находят отражение в бюджете. Подробнее об этом читайте в статье «Стратегическое планирование в отеле».

На первый взгляд может показаться, что бюджетирование это прерогатива финансового отдела, но это далеко не так. Руководитель отдела продаж, впрочем, как и любого другого отдела, являющегося ФЦО (финансовым центром отчетности) в отеле, должен иметь четкое представление о процессе составления бюджета. Ведь именно руководитель отдела продаж несет ответственность за планирование показателей выручки от продаж номерного фонда, а иногда и кейтеринга (в зависимости от сферы ответственности) и планирования затрат, которые необходимы для достижения этой выручки.

В связи с этим у многих руководителей отделов продаж возникает масса вопросов, как правильно подойти к составлению бюджета на следующий год. Сегодня мы частично попытаемся дать ответ на этот вопрос и, основываясь на материалах CFI (Corporate Financial Institute, организации по сертификации финансовых аналитиков) разберем четыре основных метода бюджетирования, обозначив их преимущества и недостатки, а также целесообразность их применения в различных ситуациях.

Корпоративный финансовый институт (CFI) выделяет 4 основных метода бюджетирования:

1️⃣ инкрементное бюджетирование (метод индексации или традиционный метод).
2️⃣ бюджетирование по видам деятельности (ABB – Activity based budgeting)
3️⃣ бюджетирование на основе ценностного предложения (VPB – Value Proposition Budgeting)
4️⃣ метод нулевой базы (ZBB – Zero Base Budgeting)

Основные методы бюджетирования: сравнительная схема
Источник: CFI Курс Бюджетирование и прогнозирование

У каждого из вышеперечисленных методов есть свои преимущества и недостатки. Каждый из них может быть незаменим или наиболее эффективным в определенных условиях. Мы очень надеемся, что с помощью этой статьи, вы сможете сделать осознанный выбор в пользу того или иного метода, учитывая ситуацию, в которой находится ваш отель.

1. Инкрементное бюджетирование (метод прироста или индексации)

При использовании данного метода за основу бюджета на следующий год берутся фактические показатели текущего года, которые индексируются с помощью коэффициентов на определенную величину, либо в сторону увеличения, либо уменьшения, в зависимости от ситуации на рынке. Коэффициенты могут включать поправки на инфляцию или запланированное повышение цен и затрат на продажу. Этот метод еще называют «методом прироста», так как при составлении бюджета учитывается прирост доходов и затрат.

Это один из наиболее распространенных методов бюджетирования, поскольку он прост и понятен. Данный метод целесообразно использовать, если основные факторы (драйверы), влияющие на выручку и затраты хорошо известны.

Однако при использовании этого метода возникают некоторые проблемы:

— может привести к сохранению неэффективности.

Часто руководитель знает, что ситуация на рынке дает возможность ежегодно увеличивать бюджет на 10%, он просто воспользуется этой возможностью, чтобы увеличить бюджет расходов тоже на 10%, не прилагая при этом усилий к поиску путей оптимизации затрат. Например, отель несколько лет подряд увеличивает бюджет на участие в туристических выставках на 10–15 %, потому что «так было всегда». При этом никто не анализирует, сколько реальных корпоративных клиентов или групп принесли эти мероприятия. В результате расходы растут, а их эффективность остается неизвестной.

— может привести к осознанному искажению бюджета (заведомое занижение ожидаемой выручки или завышение ожидаемых расходов).

Например, руководитель отдела продаж закладывает командировочный бюджет выше фактической потребности, предполагая, что часть поездок может не состояться. В итоге отдел выглядит как эффективно контролирующий расходы, хотя первоначальный бюджет был завышен.

— существует вероятность игнорирования внешних факторов, определяющих деятельность и результаты работы.

Например, при составлении бюджета отель просто увеличивает все расходы на 10 %, ориентируясь на прошлый год. Однако за это время резко выросли комиссии OTA, стоимость цифровой рекламы, зарплаты персонала и коммунальные платежи, а структура спроса сместилась в сторону внутренних туристов. В результате бюджет оказывается нереалистичным уже в момент утверждения.

При бюджетировании по видам деятельности сначала определяются необходимые действия для достижения цели, а затем рассчитываются затраты на их выполнение. Источник: CFI Курс Бюджетирование и прогнозирование

Преимущества и недостатки инкрементного бюджетирования (метода прироста)

Плюсы метода прироста:

• метод прост в подготовке и, следовательно, бюджет можно составить достаточно быстро, что экономит массу времени;
• не требует высокой квалификации сотрудников, отвечающих за составление бюджета;
• исключает конфликты между руководителями отделов, так как бюджеты готовятся по единому, заранее оговоренному методу;
• позволяет увидеть, какие факторы влияют на изменение размера бюджета.

Минусы метода прироста:

• метод не предусматривает обоснование существующих затрат. Предполагается, что что все текущие мероприятия и затраты по-прежнему необходимы, без их детального изучения. Вполне вероятна возможность, что ошибки текущего бюджета перетекут в бюджет следующего года;
• нет стимула к сокращению затрат. Существует возможность, что руководители подразделений, могут тратить деньги просто так, зная, что если они не потратят их в этом году, то в следующем году им не выделят финансовых ресурсов, так как посчитают, что они в них не нуждаются;
• Отсутствие стимула к саморазвитию. Целевые показатели эффективности закладываются в бюджет на основе результатов прошлых лет с неким символическим повышением. Поэтому у менеджеров нет стимула к саморазвитию, а неэффективность предыдущих периодов переносится на будущие периоды;
• игнорируются внешние факторы.

2. Бюджетирование по видам деятельности (ABB -Activity-based budgeting)

На русский язык Activity-based budgeting переводят по-разному: процессно-ориентированное или операционно-ориентированное бюджетирование, или бюджетирование по видам деятельности. Но ближе к сути будет трактовка «бюджетирование на основе деятельности». Этот метод ориентирован на достижение поставленной цели по выручке на следующий год. Именно под нее вы определяете объем ресурсов, которые будут необходимы для достижения желаемого результата или целевых показателей, установленных руководством компании.
При использовании данного метода деятельность предприятия тщательно анализируется для прогнозирования затрат.

В отличие от инкрементного метода бюджетирования, где затраты текущего года корректируются с учетом инфляции или изменений в деловой активности, бюджетирование на основе видов деятельности не учитывает затраты прошлых лет и представляет собой гораздо более тщательный подход к анализу затрат.

Каждая статья расходов предприятия подвергается тщательному анализу с целью определения возможностей повышения эффективности и снижения затрат. Это может выражаться как в снижении уровня активности, так и в полном отказе от ненужных или нерентабельных видов деятельности. В конечном итоге с помощью данного метода вы стремитесь проанализировать факторы, влияющие на затраты, и даете возможность предприятию стать более прибыльным.

Например, отель ставит перед отделом продаж задачу увеличить выручку от корпоративного сегмента на 20 % в следующем году. Вместо того чтобы просто увеличить прошлогодний бюджет на маркетинг и продажи, руководство сначала определяет, какие именно мероприятия помогут достичь этой цели: участие в отраслевых выставках, проведение коммерческих встреч, запуск email-рассылок, обновление CRM, обучение менеджеров по продажам, разработка новых корпоративных предложений. После этого рассчитываются ресурсы и бюджет, необходимые для реализации каждого из этих мероприятий.

Иными словами, при бюджетировании по видам деятельности расходы становятся следствием запланированных действий, а не продолжением бюджета прошлого года.

Преимущества и недостатки процессно-ориентированного бюджетирования

Плюсы ABB

• позволяет точно определить, с чем связаны затраты на каждый вид операционной деятельности;
• позволяет разделить затраты на составляющие и определить, что именно может снижать рентабельность компании;
• дает возможность контролировать и сдерживать затраты планировать и обосновывать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с производством, помогает определить уровень загрузки работников и оборудования выявить неэффективные бизнес-процессы, которые можно реорганизовать или передать на аутсорсинг;
• поскольку метод ориентирован на получение определенных результатов, руководство может лучше оценить различные бизнес-подразделения относительно друг друга и направить инвестиции туда, где он, по его мнению, наиболее выгоден.

Минусы ABB

• реализация метода требует больших трудовых и временных затрат по сравнению с другими методами бюджетирования;
• поскольку отслеживаются все затраты, связанные с деятельностью предприятия, все данные по возникающим расходам должны технически фиксироваться по мере их возникновения. Без наличия заранее собранных детальных данных по расходам этот метод бюджетирования не может быть реализован;
• сложность метода требует высокой квалификация сотрудников, которые помимо понимания знания данного метода бюджетирования должны глубоко понимать бизнес-процессы предприятия.

3. Бюджетирование на основе ценностного предложения (VPB — Value Proposition Budgeting)

Бюджетирование на основе ценностного предложения (VPB) или по-другому этот метод называется бюджетирование по приоритетам (priority-based budgeting), направлено на выделение оптимального объема финансовых ресурсов на продукт или услугу, которые обеспечивают наибольшую ценность для клиента, а следовательно, и для компании.

Само название метода подчеркивает важность и связь между бюджетом и создаваемой бизнесом ценностью. В процессе бюджетирования происходит не просто распределение ресурсов на основе исторической структуры расходов или других произвольных факторов, а все статьи расходов подвергаются пристальному анализу с точки зрения необходимости для сохранения или создания ценности для клиентов и бизнеса, т.е. каждая статья или категория бюджета рассматривается с целью выяснить, почему деньги расходуются на определенные направления и какую ценность они представляют для клиентов, сотрудников или других заинтересованных сторон.

Этот тип бюджетирования не только гарантирует, что все, что заложено в бюджете, приносит пользу организации, но и побуждает компании расставлять приоритеты. В процессе бюджетирования наибольшее внимание уделяется наиболее важным функциям, за которыми следуют менее важные.

Эта модель бюджетирования является своего рода золотой серединой: она тщательно анализирует расходы и предполагает гораздо больше обсуждений, чем инкрементное бюджетирование, но гораздо меньше, чем бюджетирование с нулевой базы. В отличие от бюджетирования по видам деятельности, бюджетирование по приоритетам стремится обосновать расходы в соответствии с генерируемой ими ценностью, а не напрямую увязывать их со стратегическими целями.

При составлении бюджета данным методом руководитель рассматривает следующие вопросы:

• Почему данная статья включена в бюджет?
• Создает ли данная статья расходов ценность для клиентов, сотрудников или других заинтересованных сторон?
• Перевешивает ли ценность статьи расходов ее стоимость? Если нет, то есть ли другая причина, по которой затраты оправданы?

Бюджетирование на основе ценностного предложения — это в действительности мышление, направленное на то, чтобы все, что включено в бюджет, приносило пользу бизнесу и направлено на то, чтобы избежать ненужных расходов.

Например, при подготовке бюджета руководство отеля рассматривает две статьи расходов: ежегодную печать дорогих рекламных буклетов и внедрение системы онлайн-регистрации гостей. Буклеты практически не влияют на выбор отеля и редко используются гостями, тогда как онлайн-регистрация сокращает время ожидания на стойке, повышает удовлетворенность гостей и снижает нагрузку на персонал. Несмотря на сопоставимые затраты, ценность для клиента и бизнеса у этих двух расходов совершенно разная. Поэтому бюджет перераспределяется в пользу проекта, который создает большую ценность для гостей и одновременно повышает эффективность работы отеля.

Преимущества и недостатки бюджетирования на основе ценностного предложения

Плюсы VPB:

• детализация расходов позволяет убедиться в том, что все, что включено в бюджет, приносит пользу бизнесу;
• позволяет понять, куда идут и куда должны идти денежные ресурсы, что является лучшим способом предотвращения нерационального расходования средств;
• дает возможность оптимизировать расходы, направив деньги на те области, которые приносят больше пользы, и сократить ненужные расходы;
• заставляет обратить пристальное внимание на потребности клиентов и области бизнеса, имеющие наибольшую ценность.

Минусы VPB:

• метод фокусируется исключительно на существующих или прошлых расходах, что означает, что компании могут упустить возможности, о которых они не думают;
• ценность часто бывает трудно определить количественно, и это может привести к краткосрочному, а не долгосрочному мышлению;
• воспринимаемая ценность любых расходов не всегда стабильна и может меняться в зависимости от культурных, социальных, экономических или технологических факторов, что означает необходимость переоценки бюджета в случае необходимости.

При бюджетировании на основе ценностного предложения главный вопрос звучит не «Сколько это стоит?», а «Какую ценность это создает для гостя и для бизнеса?». Именно ответ на этот вопрос определяет, заслуживает ли статья расходов места в бюджете.

4. Бюджетирование с нулевой базы (ZBB — Zero Based Budgeting)

Бюджетирование с нулевой базы – один из наиболее распространенных методов бюджетирования. Он заключается в том, что бюджеты подразделений каждый раз формируются заново, без учета показателей прошлых периодов. За точку отсчета берется 0 и составляется бюджет, в который включаются только те операции и расходы, которые необходимы для ведения бизнеса. Все статьи расходов всех отделов тщательно анализируются. Руководители подразделений должны быть в состоянии обосновать каждую статью расхода. Никакие расходы не могут быть автоматически включены в бюджет на следующий год.

Нулевое бюджетирование является очень жестким и направлено на то, чтобы избежать всех расходов, которые не считаются абсолютно необходимыми для успешного (прибыльного) функционирования компании. Такое бюджетирование «снизу вверх» может быть весьма эффективным способом «встряхнуться», в результате вы получаете бюджет «без воды» и излишних обременений.

Например, независимый отель столкнулся со снижением загрузки и прибыли. Руководство принимает решение полностью пересмотреть бюджет отдела продаж и маркетинга. Вместо автоматического переноса прошлогодних расходов каждый пункт рассматривается заново: действительно ли необходимы все рекламные кампании, подписки на сервисы, участие в выставках, командировки и членство в профессиональных ассоциациях? В бюджет включаются только те расходы, которые имеют понятное обоснование и помогают достичь коммерческих целей отеля.

Однако из-за его чрезвычайной трудоемкости многие компании используют его лишь от случая к случаю.Его целесообразно использовать в тех случаях, когда возникает острая необходимость сдерживания роста расходов, например, в ситуации, когда компания проходит через финансовую реструктуризацию или серьезный экономический или рыночный кризис.

На практике метод нулевой базы чаще всего применяют для анализа дискреционных (необязательных) расходов — маркетинга, обучения персонала, командировок, подписок, консалтинга и других затрат, которыми можно управлять. Для обязательных операционных расходов (например, фонда оплаты труда, коммунальных услуг, аренды или закупки основных материалов) этот метод используется значительно реже.

Преимущества и недостатки бюджетирования на основе ценностного предложения

Плюсы ZBB:

• компания постоянно пересматривает свою деятельность, что помогает убрать неприбыльные направления и сократить расходы;
• позволяет разрабатывать бюджеты «снизу вверх», что мотивирует менеджеров выполнить план и предлагать улучшения.

Минусы ZBB:

• Бюджетирование с нуля более дорогой метод, требует много сил и ресурсов. Поэтому его применяют редко, когда в компании происходят существенные изменения;
• Менеджеры могут не обладать необходимыми навыками бюджетирования по данному методу, из-за чего потребуются дополнительные расходы на обучение персонала;
• В крупных компаниях может оказаться столько видов деятельности, что объем документации будет неуправляемым;
• Метод не подходит для расчета постоянных, обязательных расходов (аренда, освещение, отопление и пр.).

Уровни вовлеченности сотрудников в процесс бюджетирования

Для того, чтобы обеспечить успешное выполнение бюджета на следующий год мы хотим, чтобы в процессе разработки бюджета участвовала вся организация, но при этом важно, чтобы бюджет был четко определен и не подвергался манипуляциям со стороны людей. Между согласованностью целей и вовлеченностью сотрудников должен быть компромисс. Существует три подхода, каждый из которых предполагает различный уровень вовлеченности сотрудников к процессу бюджетирования.

Директивное бюджетирование

Директивное бюджетирование – это процесс «сверху вниз», при котором руководители определяют и спускают «вниз» поставленные ими перед компанией финансовые цели. Менеджеры следуют этим целям и, исходя из них устанавливают бюджетные показатели затрат и планируют свою деятельность. Такой подход может быть эффективным, если компания находится в ситуации турбуленции, когда необходимо достичь сложных целей, при их низкой согласованности.

Бюджетирование на основе переговоров

Бюджетирование на основе переговоров представляет собой сочетание методов бюджетирования «сверху вниз» и «снизу вверх». Руководители могут обозначить некоторые цели, которые они хотели бы достичь, но в то же время ответственность за подготовку бюджета расходов распределяется между менеджерами и сотрудниками подразделений. Такое более активное вовлечение в процесс бюджетирования сотрудников низшего звена может облегчить достижение бюджетных целей, поскольку сотрудники чувствуют свою личную заинтересованность в успешном выполнении бюджетного плана.

Бюджетирование с участием исполнителей

Бюджетирование с участием исполнителей – это подход, при котором сотрудники работают снизу вверх, рекомендуя цели руководителям. Руководители могут вносить определенный вклад, но в большей или меньшей степени они принимают рекомендации руководителей подразделений и других сотрудников (в пределах разумного, конечно). Операционные подразделения рассматриваются как автономные дочерние компании, и им предоставляется большая свобода в формировании бюджета.

Сравнение трех подходов к подготовке бюджета: директивного, на основе переговоров и с участием исполнителей. Источник: CFI Курс Бюджетирование и прогнозирование

Вывод

Как вы понимаете, нет плохих или хороших методов бюджетирования. Каждый из них имеет свои преимущества и ограничения и может быть наиболее эффективным в зависимости от целей компании, ситуации на рынке и уровня зрелости системы управления. Главное — выбрать подход, который наилучшим образом соответствует задачам вашего отеля.

На практике гостиницы редко используют только один метод бюджетирования в чистом виде. Чаще всего бюджет представляет собой сочетание нескольких подходов. Например, операционные расходы могут планироваться на основе показателей прошлого года, а бюджеты маркетинговых проектов или инвестиций — пересматриваться с учетом их ожидаемой эффективности и ценности для гостей и бизнеса.

Независимо от выбранного метода, бюджет должен быть не просто финансовым документом, а инструментом реализации стратегии отеля. Именно поэтому его разработка требует участия не только финансовой службы, но и руководителей подразделений, отвечающих за достижение коммерческих и операционных результатов.

Источники:

• https://corporatefinanceinstitute.com/resources/fpa/types-of-budgets-budgeting-methods/
• https://corporatefinanceinstitute.com/resources/fpa/zero-based-budgeting/
• https://corporatefinanceinstitute.com/resources/fpa/activity-based-budgeting/
• https://corporatefinanceinstitute.com/resources/fpa/incremental-budgeting/
• https://finacademy.net/materials/article/metody-byudzhetirovaniya
• https://www.accaglobal.com/gb/en/student/exam-support-resources/fundamentals-exams-study-resources/f5/technical-articles/comparing-budgeting-techniques.html

Перевод и адаптация текста
Команда Impulse Hospitality