У нас нет конкурентов, мы лучшие

Конкурентный анализ — один из самых недооцененных инструментов управления отелем. За годы работы я десятки раз сталкивалась с ситуацией, когда сотрудники и руководители считали свой отель вне конкуренции. Про владельцев я в данной ситуации промолчу, у них всегда особое отношение к своему «детищу», и это субъективное восприятие очень трудно сломать. Они не в счет. А вот директору, управляющему или руководителю отдела продаж отеля объективное представление о своем продукте, конкурентной среде и ситуации на рынке просто необходимы. Без этого невозможно успешное функционирование гостиницы.

Мне казалось, что это общеизвестный факт, но практика показывает, что ситуация, когда от руководства отеля слышишь фразу: «мы не рассматриваем отели на рынке в качестве конкурентов», возникает достаточно часто. Пару лет назад руководитель самого дорогого отеля в городе заявил, что у них нет конкурентов, и им не на кого равняться. В этом случае хотя бы был формальный аргумент. Но подобное восприятие встречается не только в пятизвездочных отелях: «В нашем ценовом сегменте – мы самые лучшие и не можем смотреть на другие отели!»

Для себя я определяю этот феномен как «синдром превосходства». Особенно подвержены ему небольшие независимые отели, которые имеют ограниченные ресурсы заниматься аналитикой и планированием. Именно это убеждение зачастую становится одной из главных причин, почему отель перестает развиваться.

Как возникает и чем опасен «синдром превосходства»

Синдром возникает достаточно просто. Мы часто сами убеждаем себя, что наш отель – лучший на рынке, у нас самая сильная команда, самые профессиональные сотрудники, и, вообще, мы – самые-самые. Не верите? Посмотрите на маркетинговые и рекламные материалы вашего отеля. Послушайте, что говорят ваши сотрудники, обучая новичков. Когда постоянно убеждаешь себя и окружающих в том, что это так, при этом не сверяешься с реальностью, то через какое-то время сам начинаешь верить в то, что так оно и есть.

Уверенность в себе и своем продукте дело хорошее и даже очень позитивное. Но, как всегда, все должно быть в меру. Оторванная от реальности излишняя самоуверенность может сыграть с вами злую шутку.

Пребывая в полной уверенности, что отель вне конкуренции, руководство и команда отеля находятся в зоне комфорта и продолжают почивать на лаврах. Если мы лучшие, то у нас и так все хорошо. В результате мы перестаем обращать внимание на изменения рынка, новые продукты конкурентов и изменения ожидания гостей. А ситуации «беспричинного» падения бизнеса случаются все чаще и чаще.

Конкретный случай «синдрома превосходства»

Именно с такой ситуацией я столкнулась в одном из консультационных проектов.

Гостиница успешно работала на рынке уже много лет. Однако за последние годы доходность начала снижаться. Руководство не могло понять, в чем причина: казалось ничего принципиально не изменилось, но финансовые результаты совсем не радовали.

Тогда было принято решение пересмотреть подход к развитию бизнеса и попытаться придать новый импульс. Так появился проект, который объединил обучение команды, разработку маркетинг-плана и консультационное сопровождение. Его главной целью было составление маркетниг-плана и разработка стратегии продаж отеля на следующий год и вывод предприятия из застоя.

В проекте участвовали руководители различных подразделений, так или иначе влияющих на выручку отеля: само собой разумеется, отдела продаж, СПиРа, финансового отдела, ресторанной и банкетной служб. Во время работы возникало много интересных ситуаций (о некоторых из них я еще обязательно расскажу), но одна запомнилась особенно. Наверное, потому что явилась настоящим откровением для команды отеля.

Когда мы подошли к обсуждению позиционирования отеля на рынке, я попросила участников оценить свой отель по сравнению с конкурентами. Ответ прозвучал мгновенно, уверенно и бескомпромиссно:

«У нас нет конкурентов, мы самые лучшие!».

Затем наперебой участники стали приводить аргументы, подтверждающие данное утверждение:

• «самая лучшая команда»,
• «самая классная атмосфера»,
• «самые профессиональные и подготовленные сотрудники»,
• «самое лучшее местоположение»,
• «самые удобные номера»,
• «самый креативный шеф» и так далее.

Я искренне порадовалась такому настрою. Передо мной действительно была сильная и сплоченная команда единомышленников, которая полностью верила в свой продукт. Но мой многолетний опыт сравнительного анализа гостиниц подсказывал мне, что столь единодушная уверенность редко бывает объективной.

В тот момент я поняла: передо мной классический случай «синдрома превосходства».

Я решила не спорить. Вместо этого предложила команде проверить свои убеждения на практике.

Как мы все-таки нашли конкурентов

Когда обсуждение преимуществ отеля немного улеглось, я предложила участникам проекта, тем не менее, сравнить отель с другими участниками рынка:

• Прежде всего, включив в список те гостиницы города, которые находятся в той же самой ценовой категории.
• Во-вторых, добавить отели, которые на страницах поисковиков и ОТА появляются на одной странице или предлагаются ими, как альтернативы в той же ценовой категории.
• В-третьих, не забыть включить в список те средства размещения, которые бронируют гости, например, когда в отеле нет номеров. Обычно это отели, расположенные поблизости, в том числе и другой ценовой категории.

Именно этот список зачастую лучше любых отчётов показывает, кого гости действительно считают альтернативой вашему отелю.

Договорились ограничиться списком максимум из десяти гостиниц. Этого количества вполне достаточно, чтобы получить объективную картину рынка. Анализировать большее число объектов в рамках одного проекта было бы слишком трудоёмко, да и не нужно.

Как мы выбирали критерии оценки для конкурентного анализа

Следующим этапом стал выбор критериев. Предстояло определить те из них, которые непосредственно влияют на решение гостей при выборе отеля для проживания в городе и решение компаний при выборе партнера, с которым удобнее и выгоднее сотрудничать.

Начали с самого простого и очевидного: местоположение отеля. Но сразу выяснилось, что даже такой очевидный критерий далеко неоднозначен. Что считать «хорошим» месторасположением? Оказалось, что для различных ситуаций «хорошее местоположение» может оказаться разным.

Завязалась жаркая дискуссия. Отель был не совсем в центре города, но достаточно удобно расположен на перекрестке двух основных улиц, да еще и с шикарным видом на набережную. Были в городе другие отели, расположенные ближе к центру, но у них не было такого вида. Так родился еще один критерий, который, судя по отзывам гостей, играл не последнюю роль при выборе отеля.

После сбора информации о конкурентах команда анализирует результаты, выявляет сильные и слабые стороны отеля и определяет направления дальнейшего развития

Во время обсуждения руководителю отдела продаж пришла в голову еще одна идея – отели, расположенные в центре, не имели парковки, а наш отель имел большую бесплатную парковку с возможностью припарковать не только автомобили, но и автобусы. При работе с группами – серьезное преимущество! Так появился еще один критерий для сравнения.

Дальше – больше. Участники проекта вошли во вкус и предлагали сравнить номера, их оснащенность, набор услуг, количество ресторанов, конференц-залов, качество интернета, наличие магазинчика и так далее. Очень быстро стало понятно, что задача не в том, чтобы собрать как можно больше критериев. Гораздо важнее было определить те характеристики, которые действительно влияют на выбор гостя и формируют конкурентные преимущества отеля.

Все предложенные критерии заносились в общий список, из которого позже предстояло выбрать наиболее значимые для итогового сравнения.

Количественные и качественные критерии

С наличием услуг или элементами инфраструктуры отеля все было довольно просто. Сравнить количество стандартных номеров, и наличие или отсутствие кофе-машины в номере, салона красоты или бассейна достаточно легко. Все это — объективно измеримые характеристики.

Но затем, кто-то из участников предложил сравнить отели по уровню обслуживания. Команда сразу согласилась, что это один из важнейших аспектов для сравнения, и критерий был добавлен к нашему списку. Я тоже не возражала, но понимая трудности, связанные с его оценкой, задала провокационный вопрос:

— А как мы будем его оценивать?

Я решила сначала посмотреть, какие варианты предложит команда. Желая подтолкнуть участников к дискуссии, сказала: «Согласитесь, у каждого из нас свое представление об уровне обслуживания, а значит это будет опять субъективное мнение».

Возникло некоторое замешательство, но через несколько минут зазвучали комментарии и вопросы, постепенно завязалось обсуждение. После небольшой дискуссии, пришло решение – всем участникам оценить уровень обслуживания каждого из конкурентов по десятибалльной шкале и подсчитать средний балл. Трудность возникла с тем, что оценить уровень обслуживания, не будучи гостем отеля достаточно непросто. Это все равно будут домыслы.

Когда дискуссия зашла в тупик, я напомнила участникам о том, что в современных условиях гости открыто дают оценку отелю, размещая свои отзывы на популярных порталах ОТА и в поисковиках. Гораздо правильнее будет оценить каждый отель по отзывам гостей. Предложение понравилось всей команде, потому что позволяло заменить субъективные оценки мнением сотен реальных гостей.

Этот небольшой эпизод стал еще одним важным выводом проекта. Даже качественные характеристики можно оценивать гораздо объективнее, если опираться не на собственные впечатления, а на мнение гостей и проверяемые данные. А если показатель невозможно оценить объективно, стоит задуматься, нужен ли он вообще для сравнительного анализа.

Первая попытка сравнения не удалась

Теперь у нас было два списка: отели-конкуренты и критерии, по которым предстояло сделать сравнение. Мы их свели в таблицу и приготовились дать объективную оценку по каждому из них, но столкнулись с очередной проблемой.

Если при сравнении количества номеров, ресторанов, баров и других элементов инфраструктуры у конкурентов проблем не возникло, то идею руководителя СПиР сравнить площадь самого маленького номера по всем отелям, осуществить сходу не удалось. Оказалось, что информации о площади номеров конкурентов ни у кого нет. Кроме того, возник вопрос: насколько категории номеров нашего отеля соответствуют категориям номеров наших конкурентов?

Тут выяснилось, что большинство присутствующих имели очень смутное представление о том, как выглядит номерной фонд других гостиниц. Последний раз номера конкурентов один из сотрудников отдела продаж видела пару лет назад, а некоторые участники проекта вообще ни разу не были в других отелях.

О полноценном сравнении конференц-возможностей и речи не было. Информацию о количестве залов в той или иной гостинице с грехом пополам удалось собрать в интернете, а вот данных о площади конференц-залов на сайтах большинства гостиниц города не оказалось. Найти сведения об аудио-визуальном оборудовании и предложениях по конференц-пакетам было ещё сложнее.

Стало очевидным, что без предварительной подготовки произвести оценку невозможно. Поэтому обсуждение конкурентов решили продолжить на следующей встрече, а за оставшуюся неделю собрать недостающую информацию

Участники распределили между собой все отели из списка. Каждый получил заранее подготовленную сравнительную таблицу, которую нужно было заполнить после посещения конкурента.

Вот как выглядела наша таблица для сравнения.

Рис.1 Пример таблицы для сравнения конкурентов

Договорились не только заполнить таблицу, но и подготовить подробный отчет о впечатлениях от посещения каждого отеля, обращая внимание даже на незначительные детали. Все собранные данные и наблюдения предстояло обсудить на следующей встрече.

Все познается в сравнении

К моему большому удовлетворению через неделю вопрос о том, есть ли у отеля конкуренты на повестке дня уже не стоял. Утверждения – «мы – лидеры» и «самые-самые» уже не воспроизводились. Были отброшены эмоции и лозунги, мы работали с цифрами и фактами.

Тезис, «у нас самые лучшие номера» при детальном сравнении характеристик номерного фонда отеля с конкурентами не выдержал теста на прочность. Такая же участь постигла и большинство других аспектов сравнения.

Вдруг оказалось, что отель, который считался устаревшим, провел комплексную реновацию, и сменил управляющего, а тот развернул активную работу по усовершенствованию продукта. Другой отель заключил договор на управление и запланировал в следующем году провести ребрендинг. Третий отель закупил новое оборудование для проведения мероприятий и провел удачную рекламную кампанию своего кейтеринга, сделавшись популярным на рынке.

Согласитесь, любое из перечисленных событий влияет не только на работу конкурента, но и на его восприятие гостями и клиентами. «Морально устаревший отель» уже давным-давно не тот, каким он был раньше, и совершенно по-другому воспринимается гостями. А значит, и считать, что он не конкурент не только неправильно, но и опасно. Расстановка сил на рынке давно и заметно изменилась, а команда отеля пропустила этот момент, наивно полагая, что информация двух-или трехлетней давности до сих пор актуальна.

Результаты анализа оказались, как бы сказать помягче, неожиданными. И площадь номеров сравнима с конкурентами и количество залов. Да и большинство предоставляемых услуг оказались сопоставимыми с услугами конкурентов. Участников проекта ждало еще одно разочарование. Ожидания, что оценка отеля по отзывам гостей по сравнению с прямыми конкурентами будет намного выше, не оправдались. Она отличалась, но незначительно.

После заполнения сравнительной таблицы стало очевидным, что утверждение «мы лучшие», если подойти к оценке объективно, мягко говоря, не соответствует действительности. Стало явным, что представление о конкурентах у команды было достаточно искаженное, а объективная оценка отеля по сравнению с конкурентами была далека от той радужной картинки, которую нарисовали участники в самом начале. Шоком же стало пришедшее понимание, что все последние годы команда отеля находилась в плену собственных иллюзий, даже не замечая этого.

Не зря существует фраза «Все познается в сравнении». И нет более надежного способа, чем посмотреть продукт конкурентов своими глазами.

Именно поэтому конкурентный анализ должен стать не разовой акцией, а регулярной частью стратегического планирования отеля. Только так можно вовремя замечать изменения рынка, корректировать позиционирование и принимать решения, основанные не на ощущениях, а на фактах.

Последствия лечения «синдрома превосходства»

После обработки результатов сравнительного анализа сильные стороны отеля стали очевидны. Такое преимущество перед конкурентами, как вид из отеля было уже известно и даже использовалось (в отеле была категория номеров с видом на море). А вот тот факт, что отель работает уже много лет и имеет хорошую репутацию на рынке, раньше не воспринимался как конкурентное преимущество. Было решено сделать его одним из ключевых элементов коммуникации с целевой аудиторией.

Впрочем, было выявлено несколько таких «незаметных» преимуществ: парковка для автобусов и наличие в отеле небольшого магазина. Нашлись и другие преимущества, которые раньше практически не использовались. Теперь у команды было понимание, как эти преимущества можно использовать при работе с тем или иным сегментом.

Были также выявлены и недостатки, некоторые из которых можно было легко устранить, но, к сожалению, далеко не все. Например, отелю, который вплотную работал с группами, явно не хватало номеров с двумя кроватями. Этот недостаток можно было устранить, но решение требовало дополнительных инвестиций. Поэтому расходы на приобретение дополнительных кроватей решили заложить в бюджет на следующий год.

И все же большинство из выявленных недостатков можно было либо минимизировать, либо учитывать при работе с разными сегментами гостей. Более того, оказалось, что некоторые особенности отеля, которые команда считала недостатками, для отдельных категорий клиентов были либо несущественными, либо вообще не воспринимались, как недостатки. Открытием был тот факт, что некоторые из недостатков воспринимались определёнными сегментами как нечто позитивное. Это открытие позволило по-новому взглянуть на позиционирование отеля и использовать эти особенности в коммуникации с соответствующими сегментами.

Результаты конкурентного анализа дают важную информацию для оценки сильных и слабых сторон отеля — в частности, при проведении SNW-анализа.

Что мы сделали с полученной информацией

Полученную информацию предстояло не только осмыслить, но и превратить в конкретные действия. Для этого мы снова провели мозговой штурм.

Обсуждая, как усовершенствовать продукт, повысить качество обслуживания и лучше донести преимущества отеля до целевой аудитории, команда предложила десятки идей. Многие из них, кстати, появились благодаря тому, что участники увидели и подметили у конкурентов. Предложения сыпались, как из рога изобилия. Только успевай записывать.

Перебивая друг друга, руководители отделов рассказывали, какие изменения можно внедрить прямо сейчас, какие услуги добавить, чтобы повысить привлекательность отеля. Одна идея цеплялась за другую: как адаптировать продукт под разные сегменты гостей; изменить стратегию продвижения, выбрать более эффективные каналы коммуникации и усовершенствовать внутренние процедуры.

Все идеи фиксировались. В результате перед нами оказалось семь листов флипчарта с конкретными предложениями. Именно этот список позже лег в основу плана развития отеля.

Часть идей вообще не требовала дополнительных инвестиций. Их можно было реализовать практически сразу, изменив процедуры или стандарты работы. Другие требовали финансирования, поэтому были включены в бюджет следующего года.

Но главное, что у команды отеля появилось желание сделать отель лучше, чем он был сегодня.

В результате сравнительного анализа команда наконец увидела реальное положение отеля на рынке. Но самым важным результатом стали даже не выявленные преимущества и недостатки, а появление чёткого плана дальнейших действий. Вместо лозунга «мы лучшие» у команды появился ответ на гораздо более важный вопрос: что именно нужно сделать, чтобы действительно стать лучше конкурентов.

Результаты проведённого конкурентного анализа отеля

Результаты проведённого сравнительного анализа превзошли все ожидания. Причём не только моего, но и участников проекта, а также руководства отеля.

По окончании проекта я попросила участников поделиться впечатлениями. Ответы были разными: «открылись глаза», «полностью перевернулось представление», «не ожидала, что это окажется настолько полезным». Но больше всего мне запомнилась одна фраза:

«Как мы не догадались сделать это раньше?»

Всего за неделю команда прошла путь от убеждения «мы — самые лучшие», которое не оставляет места для развития до совершенно другого состояния: «сколько ещё всего можно сделать, чтобы наш отель стал лучше!»

Для меня главным результатом стало то, что удалось разрушить иллюзию «лучшего отеля» и заменить её объективным взглядом на рынок. Первоначальный шок быстро сменился желанием действовать. Именно эта энергия и стала отправной точкой последующих изменений.

К позитивным результатам проведённого анализа я бы отнесла следующие моменты:

• исчезла самоуспокоенность и появилось стремление к развитию;
• сформировалось объективное представление о позиции отеля на рынке;
• были выявлены реальные конкурентные преимущества отеля и возможности их использования в работе;
• определены недостатки и варианты их устранения или минимизации;
• команда научилась объективно оценивать свой отель по сравнению с конкурентами;
• появилась возможность использовать лучшие практики рынка при дальнейшем развитии продукта, а также учесть неудачный опыт конкурентов и не повторять допущенные ими ошибки.

А главным результатом для меня стало даже не появление подробной сравнительной таблицы, а то, что команда получила инструмент, которым научилась пользоваться самостоятельно. Теперь конкурентный анализ перестал быть разовым проектом и стал частью системы управления отелем.

Практика показала, что объективный конкурентный анализ — один из самых эффективных способов избавиться от «синдрома превосходства».

Дополнительным бонусом стало принятое решение, проводить анализ ежегодно, но начиная со следующего года делать его более детальным с разбивкой по целевым сегментам отеля.

Главное изменение произошло не в сравнительной таблице и даже не в плане действий. Изменилось мышление команды. Вместо уверенности в собственном превосходстве появилось желание регулярно анализировать рынок, учиться у конкурентов и постоянно совершенствовать свой продукт. Именно такой подход, на мой взгляд, и дает отелю реальные шансы сохранить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.