Планирование начинается с понимания ситуации на рынке

Осень — время, когда отели начинают активно работать над планами на следующий год. Предстоит определить цели, подготовить прогноз продаж, решить, за счёт каких сегментов будет формироваться выручка, какие изменения необходимы в продукте, продажах, ценовой политике и продвижении.

Но прежде, чем планировать следующий год, необходимо понять, в какой ситуации находится отель сегодня, и как она может измениться в ближайшем будущем.

В 2026 году этот вопрос приобретает особое значение. После нескольких лет роста ситуация на гостиничном рынке меняется. По итогам первого полугодия уже заметны замедление и снижение спроса на отдельных рынках, давление на загрузку, более ограниченные возможности дальнейшего роста цен и усиление конкуренции за гостя. Эти изменения, как и их возможные последствия для отелей, мы подробно разбирали в статье Демпинг — не стратегия: как отелю сохранить доходность при снижении спроса.

Но общая ситуация на гостиничном рынке — только часть информации. Для планирования необходимо понять, что происходящие изменения означают именно для вашего отеля.

Допустим, отель планирует увеличить выручку в следующем году. Насколько реалистична такая цель в ожидаемых рыночных условиях? За счёт чего должен быть получен рост — увеличения загрузки, средней цены, изменения структуры бизнеса? Какие сегменты способны дать дополнительный объем, а какие могут сократиться? Как изменится предложение на рынке? С кем придётся конкурировать за этот спрос? Какие возможности есть у самого отеля?

Ответы на эти вопросы становятся основой для стратегического планирования: определения целей, выбора стратегии и последующей разработки прогноза продаж и конкретного плана действий.

От результатов текущего года – к плану на следующий

На практике планирование нередко сводится к достаточно простой схеме: бюджет текущего года увеличивается на определённый процент — и полученные показатели становятся бюджетом на следующий год. При этом вопрос, за счёт чего отель должен получить дополнительную выручку, и насколько реалистичны запланированные показатели, может вообще не рассматриваться.

Результаты текущего года — важнейшая основа для планирования. Они показывают, что произошло с нашим отелем, как менялись объем бизнеса, его структура, загрузка, средняя цена и выручка. Но сами по себе эти результаты не отвечают на вопрос, сохранятся ли условия, в которых они были получены, и за счёт чего отель сможет получить запланированный результат в следующем году.

Обычно прогноз продаж на следующий год строится с учётом фактических результатов за три квартала и уточнённого прогноза на IV квартал. Для подготовки более точного прогноза действительно лучше опираться на фактические результаты трех кварталов. Но это не означает, что до этого момента нужно откладывать работу над планом.

Значительную часть информации, необходимой для обоснования будущих целей, стратегии и прогноза, можно и нужно собирать заранее.

Изучение рынка и конкурентов, поиск данных о спросе и предложении, анализ бизнес-среды требуют времени. Когда лучше заниматься этой работой, зависит от специфики отеля. Для городского бизнес-отеля относительно спокойным периодом могут быть летние месяцы, а для курортного — время после окончания высокого сезона.

Если начинать эту работу одновременно с составлением бюджета и прогноза, на глубокий анализ просто может не хватить времени. В результате возникает риск построить план преимущественно на продолжении тенденций текущего года, не учитывая изменения, которые уже происходят или ожидаются на рынке.

Пять направлений анализа текущей ситуации

Чтобы получить комплексное представление о ситуации, в которой отель находится сегодня и будет работать в следующем году, одного вида анализа недостаточно. Необходимо посмотреть на неё с нескольких сторон: оценить изменения во внешней среде, ситуацию со спросом и предложением на рынке, конкурентное окружение, возможности самого отеля, а также структуру его бизнеса и результаты продаж.

Поэтому анализ текущей ситуации мы разделяем на пять взаимосвязанных направлений.

1. Внешняя среда

Первое направление — факторы внешней среды, которые находятся за пределами контроля отеля, но способны существенно повлиять на его бизнес.

Экономическая ситуация, законодательные изменения, развитие региона, транспортная доступность, технологии, социальные и другие изменения могут создавать новый спрос, сокращать существующий, влиять на расходы отеля или менять сами условия функционирования гостиничного бизнеса.

При этом задача анализа — не собрать как можно больше информации о происходящем вокруг. Нас интересуют прежде всего те факторы, которые способны повлиять на бизнес конкретного отеля в планируемом периоде.

Например, открытие в городе нового производственного предприятия или офиса крупной компании может создать дополнительный корпоративный спрос. Запуск нового авиарейса или железнодорожного маршрута — сделать направление доступнее для определённых рынков. Изменение визового режима — повлиять на въездной туристический поток. Новые требования законодательства — потребовать дополнительных расходов или изменить привычные процессы работы. Крупный инфраструктурный проект или проведение значимого мероприятия в городе может создать дополнительный спрос.

Один и тот же фактор может по-разному влиять на разные отели. Новый авиарейс важен только в том случае, если он соединяет город с рынком, который потенциально может генерировать спрос именно для нашего отеля. Изменение визовых правил будет существенно для отеля, работающего с соответствующим международным рынком, и практически нейтрально для другого.

Поэтому при анализе внешней среды важно не только выявить значимые факторы, но и оценить направление и степень их возможного влияния на спрос, доходы, расходы и условия работы конкретного отеля.

Подробнее о методике такого анализа мы рассказывали в статье «PEST-анализ для отеля: как оценить влияние внешней среды на бизнес».

2. Спрос и предложение на рынке

Следующее направление — анализ гостиничного рынка. Здесь необходимо оценить общую динамику спроса и предложения и понять, как меняется их соотношение.

Часть информации о спросе мы уже получаем на предыдущем этапе — при анализе внешней среды. Изменения в экономике, транспортной доступности, развитие бизнеса и инфраструктуры, крупные события и другие факторы помогают определить, что может создавать, поддерживать или, наоборот, сокращать спрос на гостиничные услуги.

Далее эту информацию необходимо дополнить доступными рыночными данными. Для оценки спроса используются статистика туристических и пассажирских потоков по стране, региону или городу, а также данные отраслевой аналитики о динамике загрузки гостиниц. Там, где такая информация доступна, полезно сравнивать показатели не только своей категории отелей, но и соседних: часть спроса может перераспределяться между ними.

При этом важно учитывать ограничения данных. Достоверную структуру спроса по сегментам на уровне рынка, как правило, определить невозможно: отели не раскрывают структуру своего бизнеса, а подходы к сегментации могут различаться.

В отличие от спроса, информацию о предложении на гостиничном рынке получить проще: можно оценить существующий номерной фонд, отследить новые открытия и заявленные гостиничные проекты. Важно понять не только, как меняется объем предложения в целом, но и какое новое предложение может конкурировать с нашим отелем за спрос.

Спрос и предложение необходимо рассматривать во взаимосвязи. Даже рост туристического потока не обязательно означает улучшение ситуации для отелей, если предложение растёт быстрее. И наоборот, общая динамика рынка может по-разному отражаться на разных категориях средств размещения.

Анализ внешней среды помогает определить, какие факторы могут изменить спрос и предложение в будущем, а анализ рынка — понять, какая динамика уже наблюдается и как меняется соотношение спроса и предложения.

Данные становятся основой для решений только тогда, когда мы понимаем, что они означают для бизнеса конкретного отеля.

3. Конкурентное окружение

Следующий уровень анализа рынка — непосредственное конкурентное окружение отеля.

Наличие спроса на рынке ещё не означает, что именно наш отель его получит. За этот спрос приходится конкурировать с другими средствами размещения, причём состав конкурентов может отличаться для разных сегментов.

Поэтому сначала необходимо правильно определить прямых конкурентов и понять, за какие группы потребителей мы действительно конкурируем с каждым из них.

После этого можно сравнивать продукт и предложение отелей, их позиционирование, ценовую политику, работу с различными сегментами, каналы продаж и продвижения, выявлять преимущества и недостатки собственного отеля относительно конкурентов.

Особенно важно правильно сформировать конкурентный пул. Одинаковая категория, похожий размер или близкое расположение ещё не делают два отеля прямыми конкурентами. Главный критерий — конкурируют ли они за один и тот же спрос.

Поэтому выбор прямых конкурентов — отдельная важная задача. Ей мы посвятим один из следующих материалов.

4. Внутренняя среда отеля

После анализа внешней среды, рынка и конкурентов необходимо оценить возможности самого отеля.

Какие факторы помогают нам конкурировать? Какие, наоборот, ограничивают продажи? Насколько продукт соответствует потребностям тех групп клиентов, с которыми мы хотим работать? Как организованы продажи, маркетинг, сервис, взаимодействие подразделений? Есть ли необходимые сотрудники, технологии и процессы?

Для системной оценки внутренней среды отеля мы рекомендуем использовать SNW-анализ, который позволяет разделить выявленные факторы на сильные (Strength), нейтральные (Neutral) и слабые (Weakness).

При этом внутреннюю среду отеля нельзя оценивать изолированно.  Сильные, слабые и нейтральные стороны отеля необходимо определять как в сравнении с конкурентами, которых мы изучили на предыдущем этапе, так и с учётом требований наших целевых групп клиентов.

Например, наличие ресторана, парковки или конференц-зала само по себе ещё не является сильной стороной. Если аналогичное предложение есть у большинства прямых конкурентов, и оно сопоставимо по качеству, этот фактор может быть нейтральным.

Сильной стороной эти характеристики становятся тогда, когда они имеют значение для целевых групп клиентов и дают отелю преимущество перед конкурентами.

По той же логике определяются слабые стороны. Недостаток имеет значение тогда, когда по важному для клиента критерию предложение отеля уступает конкурентам.

Подробнее о методике и особенностях её применения в гостиничном бизнесе мы рассказывали в статье «SNW-анализ для отеля: что это и как использовать для стратегического планирования».

5. Структура бизнеса и результаты продаж

Последнее направление — результаты самого отеля и структура бизнеса, за счёт которой они были получены.

Здесь недостаточно посмотреть на итоговую выручку, загрузку и среднюю цену. Необходимо разобраться, из чего сложился этот результат.

Как соотносятся доля индивидуальных и групповых бронирований? Какие сегменты формируют основной объем бизнеса? Как меняются их объем продаж, средняя цена и доля в общей структуре продаж в зависимости от периода? Какие каналы обеспечивают этот бизнес? От каких клиентов, сегментов или источников спроса отель особенно зависит?

Но анализ структуры бизнеса нужен не только для объяснения результатов текущего года. Необходимо сопоставить её с тем, что мы уже увидели при анализе рынка.

Соответствует ли сложившаяся структура бизнеса существующему и ожидаемому спросу? Получает ли отель достаточную долю тех сегментов, которые присутствуют на рынке? Не слишком ли сильно он зависит от сегмента, спрос на который сокращается? Есть ли на рынке перспективные ниши, с которыми отель сегодня практически не работает?

Например, анализ рынка может показать наличие устойчивого спроса в определённом сегменте, а анализ собственных продаж — его незначительную долю в структуре бизнеса отеля. Это повод выяснить, почему отель этот спрос не получает: соответствует ли ему продукт, конкурентоспособно ли предложение, есть ли необходимые каналы продаж и ведётся ли системная работа с этим сегментом.

И наоборот, высокая доля сегмента, который в следующем году может сократиться, становится фактором риска и требует поиска дополнительных источников бизнеса.

Пять направлений анализа позволяют посмотреть на текущую ситуацию с разных сторон. Следующий шаг — сопоставить полученные результаты.

Пять направлений – одна система

Все пять направлений можно и нужно анализировать отдельно. Для каждого существуют свои источники информации и инструменты.

Но комплексный анализ текущей ситуации не сводится к подготовке пяти самостоятельных отчетов. Самые важные выводы появляются тогда, когда мы начинаем сопоставлять полученные результаты.

Например, анализ внешней среды может выявить изменения, способные привести к сокращению туристического или делового потока. Данные рынка подтверждают, что спрос действительно снижается, а анализ структуры бизнеса показывает, что значительная доля продаж нашего отеля зависит именно от этого спроса. В результате внешний фактор, который сам по себе мог казаться лишь общей рыночной тенденцией, становится конкретным риском для отеля.

Одновременно анализ рынка и конкурентов может помочь обнаружить источники спроса, которые отель раньше не учитывал. Подсказкой могут стать открытые тарифы и предложения конкурентов, а также выявленные в них закономерности. Анализ структуры собственного бизнеса показывает, получает ли отель этот спрос сегодня, а анализ внутренней среды — позволяют ли продукт и существующая организация продаж конкурировать за него.

Перед нами уже не несколько разрозненных фактов, а конкретная ситуация: отель рискует потерять часть существующего бизнеса и одновременно имеет потенциальную возможность компенсировать его за счёт другого спроса, но для этого необходимы определённые изменения.

Именно такие взаимосвязи нам и нужно найти в процессе анализа.

Анализ ради анализа не нужен

При анализе текущей ситуации очень легко увлечься сбором информации. Статистика рынка, исследования консультантов, данные о конкурентах, внутренняя отчётность, показатели по сегментам — информации может быть очень много.

Но количество данных само по себе не делает анализ качественным. Для каждого существенного факта необходимо задавать вопрос:

Что это означает для бизнеса нашего отеля в следующем году?

И здесь важно сохранить последовательность. Иногда возникает соблазн сразу собрать имеющуюся информацию в SWOT-матрицу. Однако без предварительного анализа легко смешать внешние и внутренние факторы: например, принять благоприятную ситуацию на рынке за сильную сторону отеля или собственный недостаток — за внешнюю угрозу.

Поэтому сначала мы отдельно анализируем внешнюю среду, рынок и конкурентное окружение, а затем — внутреннюю среду отеля и структуру его бизнеса. И только после этого объединяем наиболее значимые выводы с помощью SWOT-анализа.

SWOT становится не ещё одним самостоятельным анализом, а инструментом синтеза результатов предыдущей работы: возможности и угрозы определяются на основании внешних факторов, а сильные и слабые стороны — на основании анализа самого отеля и его положения относительно конкурентов.

При этом заполнение SWOT-матрицы — не конечный результат. Ее задача — помочь установить взаимосвязи между внешними и внутренними факторами и перейти от анализа ситуации к разработке стратегии.

Подробнее о том, как правильно проводить SWOT-анализ в отеле и использовать его результаты для разработки стратегии, читайте в нашей статье «SWOT-анализ: что это, и как отельерам повысить эффективность его применения».

От анализа к маркетинг-плану

После комплексного анализа текущей ситуации и SWOT мы можем перейти от понимания того, где находится отель, к решениям о том, куда он хочет двигаться и за счёт чего будет достигать результата.

Первый шаг — определить цели на следующий год. Разумеется, при их постановке учитываются задачи, которые ставят перед отелем собственники. Но цели необходимо соотнести с выводами проведённого анализа: ситуацией на рынке, ожидаемым спросом, конкурентным окружением, возможностями самого отеля и существующей структурой бизнеса.

Следующий шаг — определить стратегию достижения поставленных целей. Какие сегменты станут приоритетными? За счёт какого бизнеса отель планирует получить необходимый результат? Нужно ли изменить структуру бизнеса, каналы продаж, ценовую политику? Какие возможности, выявленные в ходе анализа, мы собираемся использовать и каким рискам необходимо противостоять?

И только после этого стратегия получает количественное выражение в прогнозе продаж: плановых объёмах бизнеса, загрузке, средней цене и выручке, в том числе в разрезе сегментов.

Затем стратегия детализируется на уровне отдельных сегментов: определяются конкретные действия, каналы продаж и коммуникаций, необходимые ресурсы, сроки, ответственные и бюджет.

Таким образом, логика разработки плана выглядит последовательно:

анализ текущей ситуации → SWOT → цели → стратегия → прогноз продаж → тактика и конкретные действия → ресурсы и бюджет.

Маркетинг-план отеля должен отвечать не только на вопрос:

«Что мы собираемся делать в следующем году?»

Он должен объяснять:

какого результата мы хотим достичь, за счёт какого бизнеса собираемся его получить, что для этого необходимо сделать и почему считаем этот план реалистичным.

И основания для этих решений даёт анализ текущей ситуации.