Держим руку на пульсе

о том, как превратить еженедельный отчет менеджера по продажам из отписки в действенный инструмент повышения продаж в отеле и информации о рынке

Держим руку на пульсе

Одной из основных задач руководителя отдела продаж и маркетинга в отеле является достижение поставленных перед отделом задач по выручке и объемам бизнеса, т. е. выполнение, а еще лучше, перевыполнение бюджета.

 

Успех зависит от многих факторов: четко определенных командных и индивидуальных целей и задач, верно выбранной стратегии, оперативной реакции на малейшие изменения на рынке и/или отклонения от намеченного курса, правильно распределенных ресурсов, и, не в последнюю очередь, слаженной и эффективной работы команды.

 

Какие же есть возможности у руководителя отдела “держать руку на пульсе”?

Арсенал методов и инструментов достаточно разнообразен. Безусловно, необходимо периодически присоединяться к менеджерам при проведении встреч, чтобы из первых рук получить информацию, а заодно и проверить правильность как подготовки, так и проведения встреч, слушать, как менеджеры общаются с клиентами по телефону и контролировать качество отправленных предложений. Но делать это постоянно невозможно. Каков же выход из ситуации?

 

Одним из наиболее простых и эффективных инструментов контроля и одновременно получения оперативной информации является еженедельный отчет менеджера.

 

Казалось бы, нет ничего проще, чем заставить менеджера отчитаться о том, что было сделано за текущую неделю и что запланировано на следующую. Парадоксально, но факт: ситуация, когда отчеты отсутствуют вообще, встречается гораздо чаще, чем можно было бы подумать. Происходит это в основном, когда отдел продаж работает по принципу ответной реакции – менеджеры занимаются исключительно обработкой поступающих запросов и входящих звонков, при этом активные продажи отсутствуют. Говорить о повышении эффективности продаж в данном случае не приходится. Начинать необходимо с разработки и внедрения системы планирования и отчетности. К слову сказать, на практике с такими ситуациями приходится встречаться достаточно часто, и одно только внедрение еженедельного отчета приводит к росту продаж (даже в период спада бизнеса!).

 

Однако чаще все же приходится иметь дело с ситуацией, когда отчеты существуют, но только «для галочки». Сотрудники считают, что отчеты – это пустая трата времени, которое с гораздо большей пользой можно было бы потратить на общение с клиентами. Руководитель в глубине души придерживается той же точки зрения, однако в целях повышения трудовой дисциплины требует, чтобы отчеты о проделанной работе сдавались вовремя. В результате отчеты регулярно собираются и успешно пополняют стопки макулатуры, хранящейся в офисе.

 

Исследовав реальные еженедельные отчеты менеджеров в нескольких отелях, можно сделать вывод, что в большинстве случаев они не информативны и не могут использоваться как инструмент контроля. Мы попытались разобраться и выяснить причины недостаточной информативности отчетов.

Внимание опасность!

В большинстве случаев отчет менеджера о проделанной работе содержит информацию о сделанных звонках, отправленных сообщениях и проведенных встречах или презентациях/инспекциях отеля (последние иногда учитываются как отдельный показатель), т.е. о количестве личных коммуникаций менеджера с клиентами. Некоторые руководители полагают, что, по закону диалектики, количество на определенном этапе должно перейти в качество, т.е. чем больше звонков и встреч с клиентами, тем больше будет продаж. Однако в реальности количество коммуникаций не гарантирует выполнение бюджета.

 

Проблема №1

Поскольку необходимые объемы бизнеса и выручки можно получить двумя способами: 1) за счет привлечения к сотрудничеству новых клиентов и 2) путем получения бизнеса от уже существующих клиентов, то информация только о количестве произведенных менеджером за неделю действий оказывается недостаточной. Звонок звонку рознь. Алгоритмы работы с новыми и существующими клиентами абсолютно разные! Одно дело позвонить уже существующему клиенту и напомнить о себе. В большинстве случаев достаточно лишь одного звонка, чтобы получить новую заявку. Совсем другое дело – звонить в новую компанию и пытаться привлечь ее к сотрудничеству с отелем. Одним звонком здесь уже не отделаешься. Согласитесь, невозможно поставить знак равенства между встречей с потенциальным клиентом и с уже существующим клиентом. Несмотря на это, они фиксируются как равнозначные показатели.

 

Проблема №2

Только с помощью количества произведенных действий невозможно понять, на каком этапе находится продажа и что необходимо для ее продвижения, то есть невозможно оценить, насколько качественно и эффективно работает менеджер, и обнаружить «провалы» в цикле. А проблемы в цикле могут обернуться проблемами достижения результатов. Если не обнаружить их вовремя и оперативно не отреагировать, можно столкнуться с падением продаж.

 

Проблема №3

Мы настолько зациклены на количественных показателях, что забываем прописную истину – любая коммуникация менеджера с клиентом должна осуществляться с определенной целью и предполагает достижение определенного результата. Поскольку с менеджеров спрашивают отчет о количестве совершенных звонков, встреч и проведенных инспекций, зачастую они вместо цели и результата заносят само действие. Например, в качестве цели может стоять «повторный звонок клиенту». Все замечательно, но звонок – это не цель. Целью может быть установление личного контакта, презентация отеля, проведение переговоров, но никак не сам звонок. С результатами происходит то же самое. Встреча не может быть результатом при проведении переговоров. Результатом должна быть информация о достигнутых договоренностях и выявленных проблемах, если они существуют.

 

Именно из-за отсутствия связи собираемой руководителем информации с этапами процесса продаж отчеты о проделанной работе менеджера являются практически бесполезными. Проблема усугубляется и тем, что большинство используемых отелями систем CRM (customer relations management) изначально не настроены таким образом, чтобы предоставить отчет, который бы объединял количественные показатели и этапы продаж. Однако нет ничего невозможного!

Ключ к решению

Для решения вышеперечисленных проблем и эффективного контроля работы вашей команды, а также для более четкого понимания темпов продвижения продаж на пути к выполнению бюджета необходимо отслеживать количественные показатели произведённых менеджером действий (коммуникаций с клиентами) с учетом ступени цикла продаж, на котором было совершено данное действие, результатов совершенного действия и цели следующего логического шага:

 
1

Если менеджер отвечает как за работу с существующими клиентами, так и за поиски нового бизнеса (а в большинстве гостиниц это норма), необходимо учитывать это как два совершенно разных направления деятельности, разделив все компании, с которыми работают менеджеры, на два типа :

  • существующий клиент (клиент, имеющий с вами договор и активно пользующийся вашими услугами (CLIENT);
  • возможный клиент (тот, который вами пока не работает, но существует потенциальная возможность сотрудничества) (PROSPECT).

Дифференциация этих двух этапов позволит определить необходимые временные и физические ресурсы для привлечения нового бизнеса и работы с существующими клиентами, что впоследствии помогает устанавливать более четкие цели.

 

Примечание: Для того, чтобы получить отчет в том виде, в котором он нужен, вероятнее всего, вашей системе понадобится кастомизация (адаптация под клиента) – введение новых или использование незадействованных полей.

 
2

Любая продажа проходит определенный цикл, состоящий из последовательных ступеней. Совершая любое действие в отношении клиента, менеджер должен ориентироваться на продвижение этого цикла, именно поэтому нужно четко ставить цель (что он хочет добиться в результате коммуникации) и фиксировать, помимо действия, конкретный результат. В свою очередь, руководителю необходимо настаивать на корректном заполнении полей «цель действия» при планировании и «результат действия». Для оптимизации процесса можно использовать ограниченный список целей, соответствующих ступеням продажи и возможных результатов. Для иного, что не попадает в список, и для дополнительных уточнений, существует поле «комментарии».

Помимо информации о проделанной работе отчет обязательно должен содержать план действий менеджера на следующую неделю, также с учетом этапов продажи.

 

Важно помнить: Большинство систем не позволяют одним нажатием клавиши распечатать отчет за прошедший и будущий периоды. Соответственно, для получения необходимой информации распечатывать нужно два отчета – о проделанной работе и план работы на следующую неделю.

 

Ниже приведена таблица, примерных целей и соответствующих результатов, которую вы, безусловно, можете дополнить:

 
Goal-result table
 
3

Для оценки эффективности работы недостаточно только собрать информацию, необходимо проанализировать ее и сопоставить с целями и средними показателями как менеджера, так и всего отдела, также разбитыми по ступеням продажи. Руководителю необходимо понять, ведет ли поставленная цель запланированного действия к продвижению и переходу продажи на следующую ступень. Любая из перечисленных ниже проблем, приводит либо к замедлению цикла продажи, либо к потере бизнеса и является однозначным сигналом для руководителя, что менеджеру необходима помощь!

  • менеджер слишком много тратит времени на общение с существующими клиентами, которые не могут дать дополнительный бизнес, и совсем не звонит потенциальным клиентам;
  • менеджер не задает правильные вопросы в процессе квалификации и тратит много времени на клиентов, которые не имеют потенциала для вашего отеля;
  • менеджер начинает продавать (переходит к презентации) до того, как выяснил потребности клиента. В этом случае продажа может быть обречена на провал;
  • менеджер, отправив предложение, не звонит клиенту, чтобы убедиться в отсутствии возражений, таким образом, лишая себя возможности их вовремя устранить;
  • менеджер не умеет эффективно работать с возражениями и т.д.

Причем анализ не должен ограничиваться только текущей неделей. Сравнение отчетов менеджера за предыдущую и текущую недели позволяет проследить последовательность действий и сопоставить планы предыдущей с результатами текущей недели. Кроме того, у руководителя появляется возможность определить, в каком случае необходима его помощь и, например, присоединиться к запланированной встрече, помочь с составлением коммерческого предложения или просто дать совет.

Преимущества очевидны

Проверено на практике – использование еженедельного отчета, его анализ и обсуждение с менеджерами результатов работы и планов на следующую неделю на регулярной основе повышают продуктивность сотрудников и увеличивают продажи, т.е. эффективность работы отдела.

У руководителя появляется действенный инструмент «держать руку на пульсе», помогающий:

  • оперативно получить информацию о том, что происходит на рынке;
  • оценить эффективность работы каждого сотрудника;
  • своевременно обнаружить проблемы в цикле, понять, на каком этапе они возникают, каких навыков не хватает сотруднику для достижения необходимых результатов и оперативно решить их;
  • сократить длительность цикла продажи, помогая сотрудникам строить процесс коммуникации с клиентом наиболее эффективным образом.

Кроме того, имеются и дополнительные преимущества использования еженедельного отчета:

  1. дисциплинирует как менеджеров, так и руководителя;
  2. помогает менеджерам сфокусироваться на приоритетных направлениях работы и приоритетных клиентах, не дает «распыляться», что приводит к сокращению длительности цикла;
  3. стимулирует активный подход к продажам: если менеджер знает, что с него спросят новых потенциальных клиентов, он будет делать попытки найти их;
  4. играет мотивирующую роль: сотрудники ощущают значимость и важность своей работы,
  5. способствует формированию командного духа – помогает оценить менеджеру свой вклад в выполнение общей цели;
  6. играет обучающую роль – дает возможность на практике показать процесс продаж и важность последовательности действий на каждом этапе,
  7. стимулирует процесс самосовершенствования: сотрудники начинают анализировать собственную деятельность и работать над ошибками.

Естественно, еженедельный отчет менеджера по продажам – не единственный инструмент контроля. Необходима также информация об объемах продаж, как для индивидуального, так и группового бизнеса, но, учитывая объемы бизнеса в отеле и количество изменений, мы рекомендуем фиксировать и отслеживать данную информацию не на еженедельной, а на ежемесячной основе. Но это уже другая тема…

image of increased results

Желаем вам успешных продаж!

P.S. Нам будет интересно узнать ваше мнение и услышать ваши комментарии на данную тему, а также относительно других проблем, с которыми сталкивается руководитель отдела продаж и маркетинга в отеле.

Комментарии

текст сообщения

Related Posts

Leave a reply

Skip to toolbar